گردش نخبگان یا چرخش نخبگان؟

در قضیه جانشین پروری تربیت و پرورش مدیران آینده مد نظر است و قوی و کارآمد بودن مدیران، می تواند کمک شایان توجهی به تقویت و بالندگی کارکنانی کند که تعدادی ازآنان مدیران آینده خواهند بود.لذا یکی از وظایف سازمان ها و نهادها,پرداختن به جانشین سازی برای مدیریت است.

سازمانی که به آینده ننگرد در رسیدن به اهدافش، دچار مشکل و شکست می شود وسازمان آینده نگر سازمانی است که به جانشین پروری اهتمام ورزد. دانشمندانی چون چارلز هندی، پیتر دراکر می گویند سازمان های هزاره سوم ازمفاهیمی چون مدیران دانش و سازمان های دانش آفرین و یادگیرنده صحبت می کنند.لذا دانایی در این عصر توانایی بیشتری را بوجود می آورد ومدیران باید پرورده شوند نه اینکه زاده شوند.

دانشمندان علم مدیریت می گویند استعدادهای انسان را می توان به کوه یخ تشبیه کرد که یک پنجم از این استعدادها آشکار است و به کار گرفته می شود و چهار پنجم دیگر پنهان است و ممکن است هیچ گاه به کار گرفته نشود وبه کارنیاید. وظیفه مدیران موفق و آگاه کشف و به کارگیری این استعدادها است به نحوی که تحقق اهداف استراتژیک سازمان را میسر سازد  که یکی از راههای شناسایی استعداد های مدیریتی,توجه به اصل گردش نخبگان در سازمان یا سیستم است.

در کشور ما,عبارت چرخش نخبگان ,به اشتباه بجای گردش نخبگان مصطلح شده است.چرخش  نخبگان در ایران در حد اعلی وجود دارد!این گردش نخبگان است که مغفول واقع شده است.چرخش اشاره به حرکت دوری و دورانی دارد که چرخنده پس از حرکتی کوتاه و مقطعی مجددا به جای اول خود بر میگردد و عنصر ثانویه ،حق ورود به این شبکه را ندارد اما گردش به معنای ،حرکت از نقطه ای به نقطه دیگر میباشد و به ندرت اتفاق می افتد که گردنده به جای اول خود باز گردد و فاقد عنصر تکرار است.این بدان معناست که باید در مدیریت کلان کشور ,گردش نخبگان را حاکم کنیم نه چرخش نخبگان را!یعنی وزرا و روسای سازمانها و مسئولان ,پس از یک چرخش مقطعیمجددا به  مقام قبلی خود نائل نشوند,و شاهد لقب هایی چون شیخ الوزرا نباشیم!

به جرات می توان گفت غیر ممکن است  در کشورهای پیشرفته کسی بیش از ۱۰ سال بر ریاست سازمان یا وزراتخانه ای تکیه کند و پس از اتمام مسئولیت نهایتا در پژوهشگاه ها و یا دانشگاه ها مشغول به کار علمی می شود نه اینکه مجددا سودای ریاست را در سر بپروراند!

در روز رای اعتماد وزرای کابینه دولت یازدهم, به کرات شنیده میشد که فردی را به جز فلانی,برای تصدی کرسی  این وزرات خانه نداریم!جالب اینجاست که همین فرد چند دوره سکان هدایت همان وزارت خانه را در دست داشته و مرتبا تکرار می کند که به جز من کسی نمی تواند چرخ این وزارت خانه را بچرخاند!

این مسئول  یا وزیر,با زبان بی زبانی فریاد میزند که در دوره ای قبلی وزارتم نمره ام صفر میباشد !چگونه جنابعالی ۴ یا ۸ سال وزیر فلان وزارتخانه بوده ای و به مهمترین وظیفه ات که کادر سازی و نخبه پروری بوده است توجه نکرده ای؟چرا به غیر از شما کسی یافت نمی شود که بتواند سکان وزرات خانه را در دست بگیرد؟

امروزه بامشاهده ترکیب کابینه Ùˆ استانداران Ùˆ مدیران Ú©Ù„ Ùˆ رؤسای سازمانها متوجه این خلل شده ایم.گرچه استفاده از نیروهای کارآمد Ùˆ کارکشته Ùˆ باتجربه امری است پسندیده Ùˆ در راستای شایسته سالاری اما اگر یک نظام جانشین پرورکارآمد در سازمانها حاکم بود ترکیب مدیران فعلی خصوصا” مدیران ارشد ترکیب جوانتری بود Ùˆ چهره های جدید خیلی  بیشتر از اینها بودند.

برای برون رفت از این دور باطل ,ناچارا باید  به روشهای پذیرفته شده  تن دردهیم تا سرعت مان با دنیا ,هماهنگ شود.در کشورهای توسعه یافته, روسای سازمان ها و نهادها همواره دو یا چند جوان مستعد که توسط تیم متخصص شناسایی شده است را بعنوان مشاور در کنار خود دارند تا از ابتدا به علوم و فنون میدانی در مدیریت آشنا شوند و از ابتدا,خود را در هیبت یک مدیر ببینند و مشق مدیریت را بیاموزند تا در آینده,ان سازمان و نهاد با خلا مدیریت کارامد مواجه نشود!

اما مشاهده می شود که در ایران مشاورت نیز جنبه صوری داشته ,و صرفا یک ردیف سازمانی محسوب می شود تا  مقام مشورتی!

اگر سیستم های ارزیابی وجانشین پروری ایجاد وکارشان را دقیق و ضابطه مند انجام دهند میتوانند طلیه ای برای برون رفت از این فضا باشند ودر مدیران توانمند و ضابطه مند انگیزه بیشتری ایجاد کند ومسیر ارتقاء آنها را هموارتر نماید و از طرفی مدیرانی که تمام هم و غمشان رابطه بازی و وصل نمودن خود به لابیگران قوی و مقامات مافوق است و کمتر دغدغه کار خالصانه و رعایت قوانین و مقررات را دارند آسیب پذیر می شوند و دیگر احساس مصونیت نمی کنند وشایستگان رشد می کنند و از این طریق سازمان یا دولت کارآمد می شود و آحاد ملت از این کارآمدی بهره مند می شوند.